MATERIAL DE CONSULTA




EL OCTAVO HABITO DE STEPHEN COVEY





10 factores de gestion gerencial
De manera informal clasifiquemos las tres clases de gerentes que existen: aquellos que hacen que las cosas pasen, aquellos que miran pasar las cosas y aquellos que ni se dan cuenta que están pasando cosas.Las siguientes ayudas o herramientas administrativas, las cuales cubren todo el espectro gerencial, facilitan que las cosas pasen.
FACTOR
FINALIDAD
Matriz de los Deciles
Analiza y mide la contribución y rentabilidad de los clientes
Rejilla Producto/Mercado
Define la estrategia para llegar al mercado meta
Panel de consumidores
Determina los deseos del cliente, no las necesidades
Matriz financiera Crecimiento/Rendimiento
Muestra la posibilidad de crecer rentablemente
Mínimos/Máximos de inventarios
Optimiza el recurso, o activo financiero corriente más costoso
Matriz de liquidez
Condiciona el manejo del efectivo
Planeación escenarios
Evalua alternativas en función de beneficio/costo, no al revés
Modelo Nkano ( importantísimo)
Mide calidad de servicio al cliente y el nivel de posicionamiento
Análisis de Sensiblidad
Combina distintas variables financieras, buscando mejorar indicadores
Estudio de clima organizacional
Determina el sentido de pertenencia y motivación del personal



Todo gerente que quiera responder a la dinámica del cambio mundial, que quiera estar a la par con la velocidad con que se renueva el conocimiento y que quiera obtener resultados empresariales, debe estar dispuesto a aprender, aquellos gerentes que no lo hacen, viven en un mundo que ya no existe


El diamante de la gestión gerencial
Autor: José Manuel Vecino
06-2006

Al asumir un puesto gerencial encontramos que son varios los aspectos que se deben tener en cuenta para realizar con éxito dicha labor.



Entre ellos se encuentran cuatro aspectos que se explican a continuación:

Gerencia de Personal
 
Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo de personas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sus situaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendo no sólo el jefe sino también su coach, permitiéndole desarrollar sus capacidades en cada una de las tareas que realiza.
 
El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atento a resolver las inquietudes de su equipo.
La Gerencia de personal no es entonces responsabilidad únicamente del gerente de Gestión humana sino que cada uno de los gerentes de la organización tiene la responsabilidad de conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan con él.
Por ejemplo: verificar la adecuada capacitación del personal, garantizar la equidad en la carga laboral y su respectiva compensación, velar por que se cumplan las normas de seguridad y salud e higiene, reconocer sus éxitos y apoyar sus iniciativas, etc.
El gerente reconoce entonces que si bien su dirección, decisiones y esfuerzo contribuyen al logro de los resultados, es a través de las personas que conforman su equipo de trabajo como podrá hacer efectivos estos resultados.
Gerencia de Recursos
La labor gerencial se identifica también por la responsabilidad que se tiene sobre recursos que pueden ser económicos o planta y equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo de la tarea encomendada.
Se requiere entonces una adecuada planeación en el uso de estos recursos, desarrollar un sistema de gestión que permita aprovechar al máximo cada uno de los elementos disponibles para el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado de los presupuestos asignados.
El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitoso en su gestión, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son los necesarios y con la tecnología requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la planta o el edificio responden a las necesidades de no solo del equipo de trabajo sino también de los clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etc.
Gestión y Responsabilidades
La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debe desarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerente establezca una rutina de trabajo efectiva.
En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los días resolviendo muchas situaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensación de frustración que implica evidenciar que todo el día se estuvo trabajando en mucho temas pero con pocos resultados al final de día.
Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenado como:
• Delegar adecuadamente en el equipo de trabajo
• Desarrollar reuniones efectivas
• Atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz
• Responder correos electrónicos en tiempos determinados
• Atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores, compañeros de trabajo etc.
Otro elemento importante en este punto de la gestión tiene que ver con la capacidad del gerente de identificar los principales indicadores con los cuales está siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos en información útil para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad.
Resultados de Impacto
Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerenciado las personas del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo.
Los resultados son la razón de ser de la gestión gerencial, es el motivo por el cual se nos asigna el cargo y por tanto tendrán que ser ajustados a la expectativa de la organización ya que de ellos dependen no solo el incremento en la productividad sino también son un aporte significativo en la competitividad de la organización frente a la competencia.
Los resultados serán entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podrá calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la organización.
Espero que estas reflexiones se acerquen cada vez más al propio desarrollo de las habilidades gerenciales y nos permitan considerar los aspectos que desde nuestro propio día a día podemos implementar.








14 señales de una gestión gerencial incorrecta
Identificar los errores que se comenten dentro de una empresa es primordial en para así dar el primer paso y corregir actitudes y procedimientos.

En ocasiones, la gestión gerencial puede mostrar ciertas señales de que el trabajo desempeñado no anda bien, lo que indica la necesidad de una intervención en la capacitación de los jefes y líderes de procesos.
Es de vital importancia tener en cuenta la necesidad de optimizar el desempeño cotidiano de los altos mandos. Para ello, se debe acudir a un programa de desarrollo que pueda apoyar el crecimiento de ciertas competencias que deben desarrollar los gerentes. Identificar los errores que comete un jefe es primordial en estos casos, para dar así el primer paso para corregir una mala conducta.
En tanto, las señales de una gestión gerencial incorrecta son:
1. Poca planeación del trabajo que se realizará con los distintos equipos.
2. Mala comunicación con las personas de los equipos que organizan el trabajo o con personas de otras áreas relacionadas con su trabajo.
3. Insuficiente compromiso con clientes internos y externos.
4. Escasa evaluación de los resultados del trabajo realizado por el equipo de alta gerencia.
5. Falta de capacitación en los temas importantes.
6. La imagen de la alta gerencia frente al resto de la empresa es estática. No se percibe un desarrollo en alternativas para satisfacer las necesidades de los clientes.
7. La toma de decisiones no es rápida y en ocasiones poco acertada.
8. Los llamados de atención son realizados en público.
9. Existe un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y trabajadores.
10. El trabajo realizado en los altos mandos no sirve de ejemplo para los demás.
11. No existe reconocimiento del trabajo del resto.
12. El conocimiento sobre ciertos temas de interés general, no es compartido.
13. El tiempo de trabajo depende del horario y no de los resultados.

14. La buena relación con los trabajadores es limitada, casi nula.

¿RESPONDEN LOS ACTUALES ESTILOS GERENCIALES
A NUESTROS TIEMPOS?

Por:  Ángel de Jesús Colaboración Especial

RETOS DE LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS

Estamos en tiempos extremadamente difíciles para la gerencia de las organizaciones de hoy.  Sus retos son monumentales.  Por un lado, está la presión de sus Juntas de Directores u Oficinas Corporativas que exigen cumplimiento al “chavo” con los objetivos y proyecciones de ventas, rentabilidad y demás indicadores financieros; por el otro, tienen la presión del mercado que les exige mantener precios competitivos, lo cual, requiere ser costoefectivos en todo lo que se haga.

Pero esto no es todo, también, la gerencia tiene que manejar las enormes presiones que se generan internamente en sus organizaciones.  Entre estas se encuentran las relativas a una fuerza laboral cada vez más compleja y díficil de liderar y gerenciar, recursos económicos limitados, estructuras organizacionales inadecuadas para las estrategias establecidas, empleados insatisfechos o carentes de las competencias necesarias,  tecnología inapropiada para lograr la excelencia deseada en los procesos de trabajo, comunicación fragmentada, “territorios” departamentales, etc.  En esta clase de ambiente, es usual que los miembros de la gerencia se sientan atropellados, presionados, tensos y, por lo tanto, insatisfechos con sus ambientes de trabajo.  Los empleados, por su parte, sufren igualmente tiempos díficiles.  También, ellos tienen enormes presiones y tensiones en sus lugares de trabajo.  Son ellos los que generan los productos y servicios que luego ponen en las manos de los clientes.  Además, deben hacerlo cumpliendo con los más altos estándares de calidad, en ciclos de tiempo cortos, y dentro de los límites de costos establecidos.  Estas personas, al igual que la gerencia se ven en la obligación de lidiar con las presiones internas de la organización, de igual forma, que con las propias.  

Como secuela de lo anterior, existe en la mayoría de las organizaciones una enorme insatisfacción con la forma en cómo se realiza el trabajo, con los estilos y prácticas gerenciales y con el clima organizacional imperante. Lo interesante es que esa insatisfacción está presente tanto a nivel de gerencia como de empleados.  Esto se ha evidenciado en los resultados de diferentes tipos de encuestas de actitudes y clima organizacional realizadas por expertos del campo de desarrollo del recurso humano y organizacional, tanto en Puerto Rico, como en Estados Unidos.  En el libro “Career Satisfaction & Success”, su autor Bernard Haldane, PhD, presenta los resultados de una encuesta realizada en Estados Unidos, la cual indica que la mayoría de los gerentes encuestados opinaron que la productividad de sus organizaciones podría aumentar hasta un 40 por ciento si los empleados estuviesen satisfechos con su trabajo.  En esa misma encuesta, cerca de 80 por ciento de los empleados indicaron estar insatisfechos con su trabajo.  

Naturalmente, en este torbellino de presiones y tensiones son pocas las personas que se detienen a pensar sobre las posibles causas de estas insatisfacciones organizacionales.  Recordemos en

este punto, que es responsabilidad de la gerencia de cualquier organización, lograr el adecuado balance entre la satisfacción de las necesidades humanas de los empleados (seguridad, pertenencia, autorealización, etc.) y las necesidades de la organización como entidad de negocios.  También, hay que reconocer que es realmente un acto de malabarismo organizacional lograr la competitividad necesaria de la empresa en los mercados de hoy, y al mismo tiempo, atender satisfactoriamente las necesidades de los seres humanos que componen la organización.  Armonizar ambos elementos de esta ecuación siempre ha sido uno de los grandes retos de cualquier gerencia.  Pero lograrlo en este momento histórico, es doblemente retante por las razones antes indicadas. Sin embargo, esto no puede ser excusa para relevar a la gerencia de su responsabilidad de dedicar tiempo y asignar recursos a la armonización de las necesidades de su gente y las de la organización.  Esto requiere que los empleados y la gerencia trabajen armoniosamente para superar exitosamente los obstáculos organizacionales que sólo trabajando en equipo pueden vencer.  Este proceso debe empezar por dedicar tiempo a “pensar”, escuchar , analizar y comunicar hasta lograr un entendimiento común de cuáles son las causas de las presiones y las insatisfacciones.  Hecho esto, entonces se puede comenzar a identificar soluciones para aquellas cosas que estén dentro del control de cada cual resolver.  Habrá otras que estarán fuera del control de todos resolver.  Pero si se logra claridad en todos los aspectos importantes de la realidad organizacional, entonces se puede dejar a un lado el “buscar culpables” y concentrar las energías en buscar soluciones a todo aquello que sí puede resolverse.

La Estructura Organizacional y su Impacto en los Estilos Gerenciales

Existe una relación de causa y efecto entre la estructura organizacional y los estilos gerenciales vigentes en una organización.  La estructura organizacional, las políticas y los sistemas, entre otros, son grandes acondicionadores de los comportamientos que observamos en las organizaciones.  Tomemos, como ejemplo, la estructura piramidal o jerárquica que es la utilizada por la mayoría de las organizaciones.  Este tipo de estructura responde mayormente a necesidades gerenciales de mando y control propias de la Era Industrial.  La filosofía gerencial en ese momento suponía que la alta gerencia tomaba las decisiones y los demás ejecutaban la decisión tal y como les era indicado. En ese momento histórico, se justificaba esa filosofía a base de los enfoques de mercadeo y producción vigentes en la era de la especialización y la producción en masa.  En este caso, la estructura piramidal estaba diseñada y alineada con los objetivos y estrategias de negocios de ese momento.  En ese escenario no era tan importante que el ocupante de un determinado puesto del organigrama conociera lo que hacía el ocupante del puesto vecino o lo que hacían otros empleados en otros departamentos.  El sistema estaba hecho para que cada empleado hiciera su trabajo en su “loseta”, lo más autosuficiente posible dentro de su “job description”.  Este sistema no reconocía el que los empleados podían tener talentos superiores a los estipulados en su descripción de puesto y, por lo tanto, los mismos usualmente no se utilizaban a capacidad.

En este tipo de estructura, los comportamientos esperados de gerentes, supervisores y empleados estaban basados en paradigmas organizacionales, tales como (a) cumplimiento con la cadena de mando, (b) decisiones tomadas por los directivos; los demás ejecutan, (c) autoridad conferida a base de posiciones, (d) comunicación vertical (e) incumbentes de cada puesto se limitarán a realizar exclusivamente los trabajos incluidoss en su descripción de tareas (“job description”).  

En este escenario, el estilo gerencial predominante era el estilo directivo y la forma de organizar el trabajo era en “silos” o departamentos funcionales alineados en forma jerárquica.

Pero el tiempo pasó y llegó la Era del Conocimiento y los mercados globales.  En este nuevo escenario la sobrevivencia de las empresas depende de la rapidez con que innoven y lancen sus productos y servicios al mercado.  La agilidad, flexibilidad, exactitud y urgencia con que la organización ejecute sus procesos operacionales, y el dominio de multiples destrezas y conocimientos por parte del recurso humano se ha convertido en un imperativo estratégico .  Ahora el capital humano es tan importante como el capital económico para mantener competitiva a la empresa.  

En este momento es indispensable que el conocimiento, las destrezas y habilidades del recurso humano se empleen al máximo y que las personas en diferentes departamentos y áreas geográficas se comuniquen entre sí y trabajen en equipo.  Pero, como pueden imaginar, esto no puede ocurrir en una organización donde la estructura organizacional fuerza a sus gerentes, supervisores y empleados a trabajar aisladamente en sus respectivos “cuadritos” del organigrama piramidal o en “silos” departamentales, donde los gerentes han creado “territorios” impenetrables.  En esta clase de escenario, tampoco puede utilizarse el capital humano a capacidad, pues los estilos gerenciales y de supervisión son predominatemente directivos y hay poca cabida para la involucración del recurso humano en aquellas decisiones que les afectan; la comunicación no fluye y hay poca receptividad a las ideas, opiniones y sugerencias de los empleados.  Esto crea mucha insatisfacción en los empleados, ya que los estilos gerenciales directivos muchas veces les impide utilizar al máximo sus capacidades.

Lamentablemente, son bastantes las organizaciones que se encuentran en esta encrucijada y son muchas las cosas que habría que hacer para salir de la misma. Una de ellas es comenzar a examinar los estilos gerenciales y de supervisión predominantes en la organización en función de la estructura organizacional vigente, los valores organizacionales y las estrategias de negocios que se estén trabajando.  No estoy proponiendo con esto que se descarte la estructura piramidal, si esa es la que existe.  En realidad, mi mensaje es que las organizaciones se aseguren de alinear su estructura organizacional y sus estilos gerenciales y de supervisión con sus estrategias de negocios y los comportamientos que exigen sus valores organizacionales.  Esta es una forma de optimizar el talento del recurso humano y la calidad, productividad y competitividad de la empresa en los nuevos e interesantes momentos que estamos viviendo.
El autor es socio de la firma People’s Advantage, Inc. 
(angel@peoplesadvantage.com)
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